רעיונות טובים הם פרוטה תריסר. הקסם שהופך את חזון האדם למפעל רווחי טמון בביצועם של רעיונות אלה. היזמים הגדולים, אלה שלקחו את החזון שלהם ובנו עסקים יוצאי דופן מלמטה למעלה, נזקקו למיומנויות ניהוליות ולחריפות פיננסית - לא רק יצירתיות ודמיון.

סם וולטון
בשנת 1950, הגורל היה כנראה stied ניסיונות של סם וולטון לבנות אימפריה קמעונאית. ניתוח הפעולה שלו בחנות של פרנקלין בארקנסו אבד בחוזה שכירות. בעל הבית, שראה כי וולטון הפך את החנות לאחד המובילים באזור על ידי תמחור עקבי נמוך יותר מאשר בתחרות הסמוכה, סירב לחדש כדי שיוכל לתת את החנות לבנו.

וולטון עבר למקום חדש והתעקש על חוזה שכירות ל -99 הפעם. הוא המשיך להכות באופן עקבי את מחיר המתחרים שלו, ובמהרה הוא רץ 16 חנויות שונות, אבל וולטון ראה צרות באופק. חנויות הנחה גדולות כמו Kmart היו מתעוררים לדחוף את מגוון חנויות בקנה מידה קטן. לאחר שתחנן ללא הצלחה עם בן פרנקלין לשנות את האסטרטגיה שלהם ולפתוח סניפי הנחה גדולים, החליט וולטון ללכת לבד. (למידע נוסף על הפעלת העסק שלך החל עסק קטן טיימס כלכלי קשה ו התחל עסק קטן משלך .)

"וולטר ידע שהוא לא יכול ללכת ראש בראש עם החנויות הגדולות כי היה לו פחות הון לעבוד איתו. במקום זאת, הוא התמקד במקומות כפריים כי המתחרים הגדולים שלו התעלמו לטובת מרכזי אוכלוסייה צפופים. ההתמקדות הכפרית הציבה אתגרים הן במחסנים והן בשילוח, כך שבנה וולטון מחסנים ענקיים בין מספר חנויות.

המשלוחים של וולטון למחסן היו הרבה יותר גדולים מכפי שהיו מגיעים לחנות אחת, ומאפשרים לו לחסוך בעלויות המשלוח באמצעות הנחות נפח מספקים. מהמחסן, החנויות החדשות של וול-מארט המשיכו לשמור על זרימת מלאי מתמדת, צמצמו את עלויות האחסון ושמרו על כמות מדויקת של ביקושים באמצעות סורקים אלקטרוניים חדשים. החנויות ואז עברו אלה חיסכון בעלויות על הלקוחות, מה שהופך רווח קטן מאוד על כל מכירה אבל מפצה על זה עם נפח עצום של מכירות.

וולטון לקח את החברה הציבורית בשנת 1970, והיה מוכן ללכת ראש בראש עם הנחות אחרות בערים הגדולות. וול-מארטס לא נפתחו בקניונים היקרים או באזורי החכירה של מרכזי העיר, אלא בפאתי הקרקע שבהם ניתן לרכוש קרקעות ישירות או מושכרות במחיר סביר. ואז, וולטון היה תלוי במחירים הנמוכים שלו באופן קבוע כדי למשוך לקוחות לחנותו. עלות המודעות, מחויבות להגברת היעילות ואת היכולת לנהל משא ומתן על הנחות נפח עם ספקים נתן וול מארט יתרון התמחור כי כמה קמעונאים עדיין לא להתאים.

צ'ארלס שוואב

באותו אופן שבו החל סם וולטון להיצמד למקלות הקמעונאות, צ'ארלס שוואב עשה את שמו בפלח של השקעה - המשקיע היחיד. באמצעות כסף שהושאל מקרובי משפחתו, היה שוואב מנהל משרד תיווך קטן, צ'רלס שוואב ושות '. אלה היו שנים רזות עבור חברות קטנות שלא יכלו להטיל על לקוחות מוסדיים מוכנים להיפרד מעמלות גדולות. כל זה השתנה ביום מאי, עם זאת, כאשר ה- SEC התרחקה מעמלות בריבית קבועה. בעוד שרוב הברוקרים הורידו עמלות כדי למשוך לקוחות מוסדיים נוספים, הם שמרו או הגדילו את קילו של הבשר שהם לקחו ממשקיעים קטנים. שוואב ראה את ההזדמנות שלו ללכת בכיוון השני ולקח אותה. (גלה איך ללכת לבד זה
התחל משרד תכנון פיננסי שלך .) צ'רלס שוואב ושות 'החלה להציע שירותי עמילות הנחה לכל משקיע שרצה לקנות או למכור מניות. שוואב שינה את המבנה של החברה שלו כדי לייעל את עלויות כדי להצדיק את ההנחה הדולר. נעלמו המחקר, ייעוץ ובונוסים. במקומם היה צוות שכיר המפעיל הזמנות באמצעות מערכת ממוחשבת.

שוב, את היקף ההזמנות המורכבות על הרווח הנקי שמומש על כל עמלה. שוואב השתמש ברווחים כדי להפוך את הברוקראז 'שלו לאטרקטיבי יותר למשקיעים פרטיים עם שירות של 24 שעות, חשבונות ניהול מזומנים, ביטוח, סניפים נוספים והתחייבות לחנך משקיעים פוטנציאליים עד שהם היו בטוחים להשקיע בעצמם. החזון של שוואב היה הרבה יותר גדול מהבירה הזמינה שלו, ולכן מכר את החברה לבנק אוף אמריקה, בתקווה להגיע למשקיעים פרטיים בכל מקום.

למרבה הצער, Schwab מצא את בנק אוף אמריקה כבד מדי, והוא קנה את החברה שלו בחזרה בשנת 1987 - התברר להיות אחד LBOs המוצלחים ביותר של התקופה. בשנת 1990, Schwab אימצו את הטכנולוגיה המתעוררים שוב להיות מנהיג המסחר באינטרנט. Schwab דמוקרטיזציה להשקיע, מה שהופך אותו קל ובמחיר סביר עבור משקיעים פרטיים לעשות להפסיד כסף בשוק כפי שהוא עבור המוסדות הגדולים. (קראו את

שירות מלא תיווך או DIY? כדי ללמוד עוד על ההבדל בין שני סוגים של ברוקרים). ברני מרקוס ארתור בלנק

עליית ברני מרקוס וארתור בלנק מציעה סינתזה של מה שעשה וולטון ושוואב יזמים מוצלחים. מרקוס ובלנק היו חלק מההנהלה בחברת Handy Dan, קמעונאית חומרה. בשנות ה -70 החלו השניים ליישם את עקרונות ההנחות בשקעים שלהם, תוך שהם מבחינים באותה עלייה ברווחים הכוללים שעליהם בנו וולטון את וול-מארט. למרבה הצער, מרקוס ובלנק מצאו את עצמם לפתע מחוץ לעבודה כאשר רוכב רכש את חברת האם שלהם וירה את ההנהלה. לגייס מזומנים מהמשקיעים, מרקוס ובלנק החליט להתחיל שרשרת החומרה שלהם. הם רצו לשלב הנחה על מגוון רחב של מוצרים עם שירות לקוחות מעולה. נישה שלהם, כפי שהם ראו את זה, היה באספקת הלקוחות שלהם הן את הציוד ואת הידע הדרוש כדי לבצע שיפורים הביתה בכוחות עצמם.

למרות המחירים הנמוכים היו חשובים, זה היה צוות שהתברר להיות קלישר עבור רוב הלקוחות מהססים על המעבר מ קורא אנשי מקצוע לעשות זאת בעצמך. הום ​​דיפו קיימה מפגשים חינוכיים על כל היבט של שיפור הבית. עד מהרה, מונחים כמו "לשון- in-Groove", "caulking" ו "מלכודת אינסטלציה" כבר לא היה אוצר המילים הבלעדי של אנשי מקצוע.

הום דיפו שמרה על הקצה המוביל של החינוך הצרכני, פרסום המדריך לאחר מדריך ועושה, "אתה יכול לעשות את זה, אנחנו יכולים לעזור" המנטרה של החברה. לקוחות נאמנים חוזרים סיפקה בסיס מוצק עבור הום דיפו להתרחב במהירות, הולך הציבור בשנת 1981. זה הפך את הקמעונאית החומרה הגדולה בעולם והשתמשו בעמדה שלה בראש להעביר על מחירים נמוכים יותר ללקוחותיה. מרקוס ובלנק כבר לא מעורבים בניהול היומיומי, אבל התרבות הארגונית שהם יצרו שמרה על הום דיפו בראש ענף מאוד תחרותי.

מסקנה: עבודה עבור הלקוח

הקשר שקושר את שלושת הסיפורים הוא הרעיון של עבודה עבור הלקוח. וולטון, שוואב, מרקוס ובלנק היו מוצלחים כי הם כל הזמן מחפשים דרכים למשוך ולשמור על לקוחות. זה בא לידי ביטוי בדרכים מגוונות (אסטרטגיות בעלות מודעות, משא ומתן עם מפיצים, התחייבויות לחינוך הלקוח), אבל אותו עיקרון היה בלב. למרות מיומנויות ניהול חזון חזון חשובים, זה הכונן הבלתי נלאה להביא את הלקוח מה שהם רוצים במחיר הטוב ביותר שעזר אלה יזמים החברות שלהם להצליח. זה אותו כונן יש מופעל על הקריירה של יזמים מ הנרי פורד למייקל Dell. סם וולטון אמר את זה הכי טוב, "יש רק אחד הבוס: הלקוח, והוא יכול לפטר את כולם בחברה מן היושב ראש למטה, פשוט על ידי ההוצאות הכסף שלו במקום אחר." (גלה אם יש לך מה שנדרש במאמר שלנו:
האם אתה יזם? )