כדי להפחית את הסיכון - את האפשרות שמשהו לא נעים או לא רצוי יקרה - חשוב עבור ישויות יש אסטרטגיית ניהול סיכונים מקיפה במקום. במיוחד היום, בהתחשב בתמונה הכלכלית הגלובלית ומה זה עלול בסופו של דבר מתכוון לעסקים בארה"ב

מבחינה כלכלית, אנחנו כבר לא בקנזס (אם אתה חושב על קנזס כמצב רגוע ושקט שבו אתה יודע למה לצפות ). מנקודת מבט כלכלית, אנחנו כבר הרים, הסתחרר סביב מאות פעמים על ידי טורנדו אלים, ועכשיו יש לשים בעולם פראי ובלתי צפוי שנוצר על ידי הפדרל ריזרב. (לקריאה בנושא, ראה: למה הפדרל ריזרב לשנות את יחס הרזרבה? )

-> ->

מהו סיכון?

זה שינה לחלוטין את העולם של ניהול סיכונים. בעוד ניהול סיכונים שיחק תפקיד לפני המשבר הפיננסי של 2007-2008, זה לא שיחק כמעט כמו גדול של תפקיד כפי שהיא עושה היום. אז, אם הארגון לא מצא דרך למנוע או להקטין את הסיכון, זה עדיין יכול לחזור על המסלול. זו לא תהיה חוויה נעימה, אבל ברוב המקרים, לא היתה מכה הרסנית. זה בהחלט לא המקרה היום. אם הארגון לא ימנע או לפחות להפחית את הסיכון באמצעות אסטרטגיות ניהול סיכונים, זה יכול מאוד להיכשל.

סיכון בלתי צפוי, למשל, כמו איום קיברנטי יכול לסגור ארגון במשך כמה ימים, אולי יותר. על פי נתוני הלשכה לסטטיסטיקה של עבודה, אם חברה לא יכולה לחדש את העסקים בתוך עשרה ימים, זה לא צפוי לשרוד.

למרות זאת, 75% של עסקים היום אין תוכנית במקום להתמודד עם האיום הקיברנטי. (לפרטים נוספים, ראה:

האבולוציה של ניהול סיכונים. )

ניהול סיכונים ארגוניים ניתן לפצל בדרכים רבות ושונות. אמנם יש הרבה צורות שונות של ניהול סיכונים, הביטוח הוא החשוב ביותר. ביטוח מסייע למנוע הפסדים, ופחות הפסדים שווה רווחים גבוהים יותר.

חיצוני, סיכונים פנימיים

ישנם שני סוגים של סיכונים לארגון. סיכונים חיצוניים הם אלה שאינם ניתנים לשליטה על ידי ההנהלה. דוגמאות כוללות פוליטיקה, ריבית, שערי חליפין. סיכונים פנימיים - דברים כמו אי ציות של העובדים והפרות מידע - נחשבים לשליטה ישירה של ההנהלה.

לגבי סיכונים פנימיים, אם למנהיגי החברה אין אסטרטגיות ניהול סיכונים במקום, המשרד יהיה קושי רב היגוי עצמו בכיוון הנכון. על מנת לפתור בעיה זו, צריך להיות צוות ייעודי לניהול סיכונים, בין אם בבית או מחברת מיקור חוץ. הצוות יזהה סיכונים, יפתח פתרונות להתמודדות עמם, יבצע אסטרטגיות ויניע את כל העובדים ליישם אסטרטגיות לניהול סיכונים בעת הצורך.(לקבלת מידע נוסף, ראה:

מדוע ניהול סיכונים חשוב. ) כל הארגונים גדולים וקטנים צריכים להיות צוות ניהול סיכונים במקום, אבל ככל שהארגון גדול יותר, כך גדל הסיכוי של סיכונים. לכן, האסטרטגיות חייבות להיות מקיפות יותר כדי להתגונן מפני סיכונים אלה. ללא קשר לגודל של העסק, כל סיכון צריך להיות עדיפות. זה מאפשר ביצוע מהיר אם הסיכון הופך למציאות, כי העובדים יידעו אילו סיכונים יש לטפל תחילה אם שניים או יותר היו להתרחש באותו זמן.

הבעיות הגדולות ביותר?

קדימות יכולה להתפרק לתוך משפטים:

סביר מאוד להתרחש, סיכוי כלשהו של התרחשות, סיכוי קטן של התרחשות ו לא סביר להתרחש. היזהר בשיטת העדיפות הזו, מכיוון שסיכון שהוא

סביר מאוד שיתרחש לא תמיד יהיה בעל עדיפות עליונה. אתה חייב גם גורם פוטנציאל נזק פיננסי. אם אחד הסיכונים הוא סביר מאוד שיתרחש , אך תהיה לו השפעה כספית מינימלית, אז זה לא חשוב כמו הסיכון שיש לו סיכוי קטן של התרחשות אבל מגיע עם השפעה כספית משמעותית . (לפרטים נוספים, ראה: זיהוי וניהול סיכונים עסקיים ) כדי לפשט את התהליך, ארגונים מסוימים משתמשים בחשיפת סיכון הסיכון שנוצרה על ידי רוברט סימונס, פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד. המחשבון, אשר מדגיש את הלחץ של החברה נקודות, כאשר הדגיש, יכול להוביל לסיכון מוגבר, מסייע לקבוע אם רמת הסיכון של החברה עומד במקום בריא. זה שובר את נקודות הסיכון למטה לשלוש קטגוריות: צמיחה, תרבות ארגונית, וניהול מידע.

צמיחה

אם המכירות גדלות מהר מדי, זה עלול להוביל למפקחים לא להיות מסוגל להכשיר עובדים בזמן, אשר יכול להיות פוטנציאל להפחית את איכות המוצר או השירות. זה, בתורו, עלול להוביל למוניטין חלש וירידה במכירות.

כמו כן, הגדרת מטרות מכירות גבוהות עבור עובדים יכול להיות שלילי, כי זה עלול לשים לחץ נוסף על אותם עובדים כדי למכור מוצרים ו / או שירותים נוספים, אשר יכול להוביל סיכונים מיותרים.

תרבות ארגונית

אם מוצרים ו / או שירותים חדשים מייצגים את האחוז הגבוה ביותר של הכנסות, זה יכול להיות שלילי כי זה מצביע על כך חידושים חדשים כל הזמן יהיה צורך על מנת לשמור על גידול במכירות. תמיד להסתמך על מוצרים חדשים אינו בר קיימא, במיוחד מאז מוצרים ושירותים חדשים יש שיעור גבוה של כישלון. (לקריאה הקשורה, ראה:

מה הופך את אפל לחברה היקרה ביותר. ניהול מידע

זה קשור לאיזו קלות המידע זורם כלפי הצוות המבצעי וכיצד מנהלים יכולים להיות האחרון לדעת על שינויים חשובים בסביבה התחרותית. האם העובדים מבלים הרבה זמן באיסוף מידע שאמור להיות זמין תמיד? האם נתוני הביצועים נבדקים לעתים קרובות? האם הדיווחים חסרים או מאוחרים באופן עקבי?

ניהול סיכונים

כדי לנהל את הסיכונים לעיל, אתה יכול לשבור את ניהול הסיכונים לארבעה קטגוריות: (לקריאה בנושא, ראה:

מה הופך את המודל העסקי של טסלה שונה? ) הימנעות מסיכונים.

הימנע מוצרים ו / או שירותים עם פוטנציאל גבוה עבור הפסדים. מניעת אובדן.

ליישם תוכניות הכשרה העובד ובטיחות שנועדו למגר סיכונים. הפחתת הפסד.

לצמצם את ההשפעות של סיכונים באמצעות מערכות תגובה לנטרל את ההשפעות של אסון או תקלה. סיכונים פיננסיים.

לשלם עבור סיכונים על ידי שמירה או העברת עלויות שלהם. דוגמה: פוליסות ביטוח. השורה התחתונה

אתה רוצה יש מערכות ניהול סיכונים במקום מן get-go, כך שתוכל למנוע איומים יודע בדיוק איך להגיב על מקרים בלתי נמנעים על מנת להקל על הנזק שהם עשויים להביא. על ידי ניהול סיכונים אסטרטגיות במקום, תוכלו לחסוך זמן וכסף תוך הגדלת הביטחון של הארגון כולו. (לקריאה הקשורה, ראה:

כיצד ומדוע חברות הופכות למונופולים. )