היתרונות של מיזוגים ורכישות (M & A) כוללים, בין היתר:

• גיוון של מוצרים ושירותים שירות
• גידול קיבולת המפעל
• נתח שוק גדול יותר
• ניצול המומחיות התפעולית והפיתוח והפיתוח של מחקר ופיתוח (מו"פ)
• הפחתת הסיכון הפיננסי

אם המיזוג ישתפר, על החברה החדשה להעריך את הערך, שכן המשקיעים צופים כי הסינרגיות יתממשו, ויצרו חיסכון בעלויות ו / או הגדלת ההכנסות עבור הישות החדשה.

עם זאת, שוב ושוב, מנהלים עומדים בפני מכשולים גדולים לאחר השלמת העסקה. התנגשויות תרבותיות ומלחמות דשא יכולות למנוע את ביצוען של תוכניות שלאחר האינטגרציה. מערכות ותהליכים שונים, דילול המותג של החברה, הערכת יתר של סינרגיות וחוסר הבנה של העסק של חברת היעד יכולים להתרחש, להרוס ערך לבעלי המניות ולהפחית את מחיר המניה של החברה לאחר העסקה. מאמר זה מציג כמה דוגמאות של עסקאות busted בהיסטוריה האחרונה. (למד מה הארגון מחדש הוא, מדוע חברות לעשות את זה ולמה זה לפעמים לא עובד

היסודות של מיזוגים ורכישות .) -> ->

מרכז ניו יורק ופנסילבניה רכבת

בשנת 1968, רכבות ניו יורק ופנסילבניה התמזגו כדי ליצור פן סנטרל, שהפך לתאגיד השישי בגודלו באמריקה. אבל רק שנתיים לאחר מכן, החברה זעזעה את וול סטריט על ידי הגשת בקשה לפשיטת רגל, מה שהופך אותו לפשיטת הרגל הגדולה ביותר בהיסטוריה האמריקאית באותה עת. (לקריאה בנושא, ראה
ניצול של ירידה של החברה ו סקירה של פשיטת הרגל של החברה .)

מסילות הרכבת, שהיו יריבות בתעשייה מרירה, עקבו אחר שורשיהן בחזרה למאה המוקדמת ועד אמצע המאה התשע-עשרה. ההנהלה דחפה למיזוג בניסיון נואש במקצת להסתגל למגמות נחותות בתעשייה. רכבות הרכבות מחוץ לצפון-מזרח-המזרחי נהנו בדרך כלל מעסקים יציבים ממשלוחים ארוכי-טווח של סחורות, אך הצפון-מזרח המאוכלס בצפיפות, עם ריכוז התעשיות הכבדות ונקודות המשלוח השונות של נתיבי המים, יצרו זרם הכנסות גדול ומגוון יותר. רכבות מקומיות משרתות נוסעים יומיים, נוסעים למרחקים ארוכים יותר, שירותי הובלה אקספרס ושירות הובלה בכמות גדולה. הנפקות אלה סיפקו תחבורה במרחקים קצרים יותר והביאו לתזרים מזומנים נמוך יותר, בעל סיכון גבוה יותר, עבור מסילות הברזל שבצפון-מזרח. (למד על החשיבות של סחורות בשוק המודרני ב

סחורות להעביר את השווקים .) תחבורה לטווח קצר גם כרוך שעות אדם יותר (ובכך נגרמו עלויות עבודה גבוהות יותר), תקנה ממשלתית קפדנית מוגבלת יכולתן של חברות הרכבות להתאים את התעריפים החלים על המשלוחים והנוסעים, דבר שהופך את קיצוץ המחירים לכאורה לדרך היחידה להשפיע באופן חיובי על השורה התחתונה.יתר על כן, מספר גדל והולך של צרכנים ועסקים החלו לטובת החדש שנבנה כבישים מהירים רחב. המקרה של פן סנטרל מציג מקרה קלאסי של קיצוץ בהוצאות לאחר המיזוג כ"דרך היחידה החוצה "בתעשייה מוגבלת, אבל זה לא היה הגורם היחיד שתרם למותו של פן סנטרל. בעיות אחרות כללו ראיית ראייה ירודה ותכנון ארוך טווח מטעם הנהלת החברות ולוחיהן, ציפיות אופטימיות יתר על המידה לשינויים חיוביים לאחר שילוב, התנגשות תרבותית, טריטוריאליות וביצוע חלש של תוכניות לשלב את התהליכים והמערכות השונים של החברות. (למד מדוע מיזוג רכישת יועץ הוא לעתים קרובות הבחירה הטובה ביותר בעת מכירת חברות ב

בעלים יכול להיות דיל רוצחים ב M & A

) Quaker שיבולת שועל החברה ואת החברה Snapple משקה Quaker שיבולת שועל הצליח בהצלחה את פופולרי Gatorade לשתות וחשב שהוא יכול לעשות את אותו הדבר עם Snapple. ב -1994, למרות אזהרות וול סטריט שהחברה שילמה יותר ממיליארד דולר, החברה רכשה את סנאפל במחיר רכישה של 1 דולר. 7 מיליארד דולר. בנוסף לתשלום יתר, הניהול שבר את החוק הבסיסי במיזוגים ורכישות: ודא שאתה יודע איך לנהל את החברה ולהביא ערכות מיומנויות ערך מוסף ומומחיות ספציפיות לפעולה. בתוך 27 חודשים, Quaker Oats מכר את Snapple לחברת אחזקות תמורת 300 מיליון דולר בלבד, או הפסד של 1 דולר. 6 מיליון דולר עבור כל יום כי החברה בבעלות Snapple. עם התרחשות ההנפקה, היו לסנאפל הכנסות של כ -500 מיליון דולר, לעומת 700 מיליון דולר בזמן הרכישה. (קראו את

מיזוגים ורכישות: פיצול
כדי ללמוד כיצד פיצול של חברה יכולה להועיל למשקיעים.) הנהלת Quaker Oats חשבה שהיא יכולה למנף את קשריה עם סופרמרקטים וקמעונאים גדולים; לעומת זאת, כמחצית ממכירות סנאפל הגיעו מערוצים קטנים יותר, כגון חנויות נוחות, תחנות דלק ומפיצים עצמאיים קשורים. ההנהלה הרוכשת גיששה גם את מסע הפרסום של סנאפל, ואת התרבויות השונות שהתרגמו למסע שיווקי הרות אסון של סנאפל, אשר דגל על ​​ידי מנהלים לא מכוונים לרגישות המיתוג שלה. סנאפל של פופולריים בעבר של דילול עם אותות שיווק לא הולם ללקוחות. בעוד אתגרים אלה מבולבלים Quaker שיבולת שועל, יריבים ענקיים קוקה קולה (סימול: KO) ו PepsiCo (סימול: PEP) השיקה מטח של מוצרים חדשים מתחרים שאכלו משם במיקום של סנאפל בשוק המשקאות. (קרא על החשיבות של פרסום בלתי נשכח ב פרסום, תנינים ומוטס

.) מוזר, יש היבט חיובי לעסקה זו נפלו (כמו ברוב עסקאות צנחו): הרוכש היה מסוגל לקזז רווחי ההון שלה במקום אחר עם הפסדים שנוצרו מהעסקה רעה. במקרה זה, Quaker שיבולת שועל הצליח להחזיר 250 מיליון דולר מס רווחי הון ששילמה על עסקאות קודמות בזכות הפסדים מהעסקה סנאפל. זה עדיין הותיר נתח עצום של ערך העצמי ההרוס, עם זאת.(כדי ללמוד כיצד לקזז את רווחי ההון ברמה האישית, קרא את חפש את ההפסדים הקודמים כדי לחשוף רווחים עתידיים

) Online Online ו- Time Warner איחוד של AOL Time Warner הוא אולי כישלון המיזוג הבולט ביותר אי פעם. טיים וורנר היא חברת המדיה והבידור הגדולה בעולם, עם הכנסות של למעלה מ -46 מיליארד דולר.

החברה הנוכחית היא שילוב של שלוש יחידות עסקיות עיקריות:
וורנר תקשורת התמזגה עם טיים, בשנת 1990.

בשנת 2001, רכשה אמריקה Online טיים וורנר ב megamerger עבור 165,000,000 $ - העסק הגדול ביותר שילוב עד אז.

• מנהלים בכירים בשתי החברות ביקשו לנצל את ההתכנסות של תקשורת ההמונים והאינטרנט. (קרא על איך האינטרנט שינה את פניו של השקעה
• ההיסטוריה של מכונות מידע

) זמן קצר לאחר megamerger, עם זאת, בועה דוט קום פרץ, אשר גרמה לירידה משמעותית של ערך של חטיבת AOL של החברה. בשנת 2002, החברה דיווחה על הפסד מדהים של 99 מיליארד דולר, ההפסד השנתי הגדול ביותר שדווח אי פעם על ידי חברה, המיוחס למחיקת מוניטין של AOL. (קרא עוד ב פגיעה בחיובים: הטוב, הרע והמכוער

ו- אתה יכול לסמוך על רצון טוב? בסביבות הזמן הזה, את המירוץ כדי ללכוד הכנסות מחיפוש באינטרנט - פרסום מבוסס התחמם. AOL החמיץ את אלה הזדמנויות אחרות, כגון הופעתה של חיבורי רוחב פס גבוה יותר בשל אילוצים פיננסיים בתוך החברה. בזמנו, AOL הייתה המובילה בגישה לאינטרנט בחיוג; ובכך, החברה רדף זמן וורנר עבור חלוקת הכבלים שלה במהירות גבוהה חיבור פס רחב הפך את הגל של העתיד. עם זאת, כמו המנויים בחיוג שלה dwindled, טיים וורנר תקוע ל Road Roadner שלה ספק שירות האינטרנט ולא בשוק AOL. עם ערוצי המאוחד שלהם יחידות עסקיות, החברה המשולבת גם לא לבצע על תוכן משולב של התקשורת ההמונית והאינטרנט. בנוסף, מנהלי AOL הבינו כי הידע שלהם במגזר האינטרנט לא לתרגם ליכולות בניהול קונגלומרט התקשורת עם 90, 000 עובדים. ולבסוף, התרבות הפוליטית, המגוננת על ידי טים וורנר, הבינה סינרגיות צפויות הרבה יותר קשות. בשנת 2003, בתוך עוינות פנימית ומבוכה חיצונית, החברה שמטה "AOL" משמה ופשוט נודעה בשם טיים וורנר. (

Sprint and Nextel << מיליארד מניות. השניים ביחד הפכו להיות ספק התקשורת השלישי בגודלו, מאחורי AT & T (סימול: T) ו Verizon (סימול: VZ). לפני המיזוג, ספרינט סיפקה לשוק הצרכני המסורתי, ומספקת חיבורי טלפון למרחקים ארוכים ולמקומיים ולמתנות אלחוטיות. נקסטל היה חזק בעקבות עסקים, עובדי תשתית ושוקי התחבורה והלוגיסטיקה, בעיקר בשל תכונות העיתונות והדיבור של הטלפונים שלה.על ידי השגת גישה בסיס הלקוחות של אחרים, שתי החברות קיוו לגדול על ידי cross-selling המוצר שלהם הצעות שירות. (קרא על התוצאה האידיאלית של עסקה M & A ב

מה הופך M & A דיל עבודה? ) זמן קצר לאחר המיזוג, המוני של מנהלים נקסטל ומנהלים ברמה בינונית עזב את החברה, citing הבדלים תרבותיים אי התאמה. ספרינט היה ביורוקרטי; Nextel היה יותר יזמית. נקסטל היה קשוב לענייני לקוחות; ספרינט היה מוניטין איום בשירות הלקוחות, חווה את שיעור הנטישה הגבוהה ביותר בתעשייה. בעסק סחיר כזה, החברה לא סיפקה גורם הצלחה קריטי זה ואיבדה נתח שוק. יתר על כן, ההאטה המקרו-כלכלית הובילה את הלקוחות לצפות יותר מהדולרים שלהם.

חששות תרבותיים החריפו בעיות אינטגרציה בין הפונקציות העסקיות השונות. עובדי נקסטל נאלצו לעתים קרובות לבקש אישור מהספרינט הגבוה ביותר ביישום פעולות מתקנות, וחוסר אמון וקרבה פירושו שפעולות רבות כאלה לא אושרו או הוצאו להורג כראוי. בשלב מוקדם של המיזוג שמרו שתי החברות על מטה נפרד, מה שהקשה על התיאום בין מנהלים בשני המחנות.
מנהלים ועובדים של ספרינט נקסטל הפנו תשומת לב ומשאבים לקראת ניסיונות ליצור את העבודה המשולבת בזמן של אתגרים תפעוליים ותחרותיים. הדינמיקה הטכנולוגית של חיבורי האלחוט והאינטרנט דרשה אינטגרציה חלקה בין שני העסקים וביצוע מצוין תוך כדי שינוי מהיר. Nextel היה פשוט גדול מדי ושונה מדי עבור שילוב מוצלח עם ספרינט. Sprint ראה לחצים תחרותיים נוקשים מ- AT & T (שרכשה את Cingular), iPhone של אפל ופרייזון. עם הירידה במזומנים מפעילות ובהוצאות הון גבוהות, התחייבה החברה בצעדי קיצוץ בעלויות ופטר עובדים. בשנת 2008, החברה רשמה 30 מיליארד דולר מדהימים בהוצאות חד פעמיות בגין ירידת ערך למוניטין, ומניותיה קיבלו דירוג סטאטוס. עם תג מחיר של 35 מיליארד דולר, המיזוג לא השתלם. (קרא על ההשלכות של תווית זו ב מהו דירוג אשראי חברות?

מסקנה

כאשר שוקלים עסקה, מנהלים בשתי החברות צריך רשימה כל המחסומים למימוש ערך לבעלי המניות משופרת לאחר הושלמה העסקה.

עימותים תרבותיים בין שתי הישויות לעתים קרובות אומר כי העובדים אינם מבצעים תוכניות לאחר אינטגרציה. כמו פונקציות מיותרות לעתים קרובות לגרום פיטורים, עובדים מפוחדים יפעלו כדי להגן על עבודתם, בניגוד לסייע למעסיקים שלהם "לממש סינרגיות". בנוסף, הבדלים במערכות ובתהליכים יכולים להפוך את צירוף העסקים לקשה ולעתים קרובות כואבת לאחר המיזוג. מנהלים בשני הישויות צריכים לתקשר כראוי וללכת על אבני הדרך לאחר שלב האינטגרציה. הם גם צריכים להיות attuned למיתוג החברה של היעד ואת בסיס הלקוחות.החברה החדשה מסתכנת באובדן לקוחותיה אם הניהול נתפס כמרוחק ואינו תלוי בצרכי הלקוחות. (קרא על החשיבות של מיתוג כדי לשמור על נתח שוק ב

יתרון תחרותי ספירות
.)

• לבסוף, המנהלים של החברה הרוכשת צריך להימנע לשלם יותר מדי עבור חברת היעד. בנקאים השקעות (שעובדים על עמלה) ואלוף העסקה הפנימית, הן שעבדו על עסקה מתועדת במשך חודשים, ידחפו לעתים קרובות לעסקה "רק כדי לעשות דברים". בעוד המאמצים שלהם צריכים להיות מוכרים, זה לא עושה צדק למשקיעים של הקבוצה הרוכשת אם העסקה בסופו של דבר לא הגיוני ו / או ניהול משלם מחיר הרכישה עודף מעבר היתרונות הצפויים של העסקה.
• לקריאה נוספת, ראה
• המיזוג - מה לעשות כאשר חברות להתכנס

, מניות השתלטות המסחר עם מיזוג ארביטראז ' ו

מיזוגים ורכישות - כלי נוסף עבור סוחרים.